https://hbr.org/2021/05/the-strategic-challenges-of-decoupling

脱钩的战略挑战

中国向来寻求技术与产业自主和摆脱对他国依赖,并且已经预定未来 15 年仍将采取相同的策略。来自全世界想与中国做生意的企业,应如何判断自身定位?

对美国政治人物及民众来说,N95 口罩及其他重要医疗设备在新冠危机初期的短缺,凸显美国已经变得非常依赖中国的生产制造。川普政府对中国咄咄逼人的政策,虽然可能产生负面的副作用,但广受欢迎。2020 年的前十个月,提到与中国「脱钩(decoupling)」这个词的文章篇数,相当于过去三年的总和。

但大多数企业高阶主管并不想脱钩,而背后的理由很容易理解。有一位高阶主管就这么告诉我:「我们花了 13 年才进入中国,不可能就这么撤走。」这种想法很普遍,我们见过的高阶主管,没有任何一个想看到,他们在中国建立据点所投入的时间、努力及投资,都白白浪费。

拜登政府可能采取较不正面冲突的做法,因此执行长们或许希望这个问题会随之消散。若中美脱钩只是历来美国政治的一个小曲折,或许这问题就会消散。但超过 15 年以来,从小布希、奥巴马到川普政府,中国向来采取的政策,就是要降低对外国技术及能力的依赖。此外,中国已预定未来 15 年仍将采取相同的策略。双方脱钩在未来将扮演重要角色,对全球性企业的策略带来重大影响,以下我们将逐一探讨。

我们的观察,是根据数十年的研究与咨询工作,并为此造访中国不下 120 次,包括在数家中国顶尖学府多次担任访问教授。我们访谈过许多中国政府官员,从中央到地方层级都有;我们也与超过两百位西方企业高阶主管谈话,他们目前都在中国居住与工作。我们写过 12 篇深入的个案研究,并对许多公司提供咨询服务,建议它们如何有效地在中国的整个价值链上竞争,不只聚焦在他们的中国竞争对手,还包括中国的竞争策略。

中国观点:三个机制顺利脱钩

过去四年间中美互相祭出的报复性关税,已广为人知,并强化美国大众的普遍印象,认为中美脱钩大致是指减少进口,以保障或回流美国的就业机会,并确保美国民用与军用基础设施的安全与稳当。然而,从中国的观点来看,脱钩是一项策略转变,中国要把焦点由经济成长转为经济控制(见下方「中国的脱钩策略」)。为达到这个目的,中国正在追求三个关键目标:(一)消除对西方国家及公司在关键技术与产品方面的依赖;(二)促成中国本地企业主宰国内市场;(三)利用这样的主宰地位,来增进中国企业的全球竞争力。「双循环」(dual circulation)这个词,通常用来指称这些目标,前两个目标被视为内循环,第三个目标则是外循环。

对外国企业来说,这些目标可能产生的影响很惊人。举例来说,英特尔(Intel)目前出口价值数十亿美元的微芯片到中国,而中国市场约占全球半导体需求的 50%。为达到境内制造比率的目标,英特尔已经不得不增加在中国境内的生产。但长期来看,如果中国达成本身的市占率目标,英特尔在中国的营收,将被逐渐崛起的中国本土竞争对手压缩。

中国政府及公司,计划如何达成这些目标?可通过以下三个核心机制来达成:

1. 收购及投资。在 2015 年推出的「中国制造 2025」计划(Made in China 2025)指出,中央政府将「支持企业进行并购、股权投资及海外风险资本投资」,以降低中国对外国所拥有技术的依赖。2016 年,中国收购美国企业的金额成长 376%,达到约 550 亿美元,促使美国国外投资委员会(U.S Committee on Foreign Investment)及其他政府机构,基于国家安全而严审收购案。这使得(中国)国外收购成交金额,在 2017 年跌回九十亿美元以下,以及 2018 年近三十亿美元。同样地,根据私募股权数据追踪公司 Prequin 的调查,2014 到 2015 年在美国,有至少一位中国投资人参与的创投交易飙升 700%,达到八十亿美元,之后便一直维持在这个水平,直到 2018 年达到创纪录的 110 亿美元。2018 年,美国通过立法,允许政府机构审查中国创投基金的投资案,并要求这些基金揭露资金来源。此后,这类投资几乎腰斩一半。

2. 补助及赞助经费。我们分析「中国制造 2025」计划,显示中国政府已提拨各类基金超过五千亿美元,来支持针对中国目前依赖外国的技术与产品,进行本土研发。部分较引人注意的是:特殊建设基金(2,700 亿美元)、陕西中国制造 2025 基金(1,170 亿美元)、工业和信息化部与国家开发银行(450 亿美元)、甘肃中国制造 2025 基金(370 亿美元),以及一个支援发展半导体能力的基金(310 亿美元)。贷款补贴及强化国内优良企业的其他补助,并不包括在这些金额内。其实,我们的分析发现,中国的国有企业债务占国内生产毛额(GDP)的百分比,很快将超过 100%。

3. 汲取。美国贸易代表的一项调查认定:「中国限制外资的拥有权,像是对合资的要求条件、外资股权限制,以及各种行政审查和授权流程,来要求或施压迫使美国公司移转技术。」美中经济暨安全审议委员会(U.S-China Economic and Security Review Commission)同意这项调查结果,指出:「中国的授权文书处理程序,要求商业公司提供详细的产品及制程资讯,给中国中央与地方政府机关……其他市场通常没有要求这么做。」在一些案例中,中国不是汲取,而是直接窃取。2010 年,提供控制风力发电涡轮机组软件的龙头企业美国超导(American Superconductor, AMSC),发现它的中国合作伙伴华锐风电(Sinovel)支付德扬・卡拉巴塞维奇(Dejan Karabasevic)170 万美元,以取得美国超导的全套原始源代码;卡拉巴塞维奇是塞尔维亚籍工程师,受雇于美国超导在奥地利的开发中心。虽然美国政府提起诉讼,并在 2018 年打赢对华锐风电、华锐的两名高阶主管,以及卡拉巴塞维奇(坐牢一年)的刑事官司,但美国超导估计,中国在 2020 年设置的风电涡轮当中,有 20% 仍继续非法使用它的软件。

显然,中国想控制并汲取专业知识的各种做法,引发美国和欧洲的疑虑,特别是在 2008 年金融危机之后成长放缓,以及最近发生新冠肺炎疫情的情形下,更是如此。虽说拜登政府很有可能淡化中美脱钩的措辞,中国仍将继续追求本身的终极目标。因此,在中国做生意的外国企业,可说是左右为难,它们对这项挑战的因应做法,主要取决于它们进入中国的初衷。

外国企业:脱钩后的未来策略

虽然在中国的外国企业超过一百万家,但我们可根据两个面向将之分为四类。第一个面向,是它们专注在上游活动的程度,像是原物料、零组件及生产等活动;第二个面向,是它们聚焦在下游活动的程度,像是以中国为基地的配销、行销与销售等活动。这个二乘二的分类法,让我们更了解公司面临的挑战,以及最佳因应之道。

1. 低调公司。这类公司从事的上、下游活动都不多。有些公司处于接触中国的早期阶段。另有一些公司则是采取「跟随领导厂商」(follow the leader)的做法,不想要落后。这类公司的高阶主管难以提出清楚而令人信服的理由,向我们说明为何自家公司在中国是小规模营运。

出乎预料的是,有很多美国公司属于低调公司。高盛(Goldman Sachs)2020 年的一份报告发现,标准普尔 500 指数(S&P 500)的组成公司中,来自中国的营收,平均占公司总营收不到 2%,而且其中许多公司在中国的上游活动也有限。举例来说,尽管国际纸业(International Paper)的营收,有超过四分之一来自美国以外的地区,但来自中国的营收不到 2%,而且,国际纸业已经出售它在中国大多数的上游资产。

「中国制造 2025」计划所针对的产业里的低调公司,在中国存活的概率不高。以医疗装置制造商费森尤斯(Fresenius)为例,中国市场占它总销售额的比率不到 5%,占它上游活动的比率也不高。费森尤斯的产品,正落在「中国制造 2025」计划针对的领域,因此很容易就会败给中国医疗大厂迈瑞医疗(Mindray)。迈瑞医疗的规模,是它本土最大竞争对手的两倍以上,而在中国境内的成长速度,比任何外国企业竞争对手还要快。主要原因,是政府下令要求中国的医院,提高采购国内生产医疗装置的比率,达到 70%。费森尤斯,以及本身产品属于「中国制造 2025」计划所针对领域的其他低调公司,最好大量投资其他市场,为它在中国的投资避险。

对于不属于「中国制造 2025」计划所针对产业的低调公司来说,立即的可能影响较不严重。假设这些在中国的外国企业,维持小规模销售商或制造商的运作形态,那么它们的价值主张及商业模式,将决定中期的命运,而不是由它们的中国政策来决定。当然,更长期来看,中国政府的策略甚至可能会扩散到目前未针对的产业,使得每个类型的外国企业都承受压力。举例来说,法国滑雪板制造商 Black Crows 在中国的销量不大,在当地的上游活动也很少。滑雪器材并非被针对的产业,因此只要它的产品优于中国对手,也许就可以不受影响地成长。但安踏体育(Anta Sports)为首的一个中国企业联盟,在 2019 年收购 Amer Sports,它是 Armada、Atomic 及 Salomon 滑雪板的制造商,Black Crows 应该要担心这件收购案。随着中国的竞争对手买到所需的技术及品牌,得以主宰国内及国外市场,Black Crows 可能会被挤出市场。

低调公司可能难以在中国保持竞争力,还有另一个原因,就是它们在中国的营运规模小之外,占自家公司全球营运规模的比率几乎也都不大。因此,中国区负责人很难争取到总公司高层的时间和注意,不易获得持续领先中国竞争对手所需的资源。举例来说,过去十年间,家乐福(Carrefour)在中国的营收从未超过全球销售额的 5%,因此家乐福在 2019 年,把 80% 的中国业务出售给本土零售商苏宁易购(Suning)。同样地,好几家其他大型外国企业,包括艾格(Etam)、特易购(Tesco)、亚马逊(Amazon)、Forever 21 与优步(Uber),都从未在中国达到关键的规模门槛,于是结束或出售中国事业,把市场控制权让给本土竞争对手。

2. 上游公司。以美国佛罗里达为根据地的玩具制造厂 Basic Fun,是上游公司的一个典型例子。它在中国采购大多数的原物料(布料、塑胶、木头)及零组件(电池及小型电动马达),并把全球近 90% 的生产也集中在中国,然后几乎所有的产品都出口,销往中国以外超过六十个国家,中国只占它总营收的 2%。

过去二十年,中国在吸引上游公司这方面极为成功,并在 2010 年超越美国,成为全球最大的加值型制造国,2018 年的生产占全球 28%。为了达到这样的主宰地位,中国所做的不仅是善用本身的规模,以及充沛的低技能劳工。它也大举投资教育,以扩充高技能人才库,使得大学毕业生人数由 2000 年的一百万人,增加到 2019 年的八百万人,而其中五百万人取得科学、技术、工程和数学(STEM)的学位,使得中国 STEM 毕业生人数,比印度、美国、日本、德国、法国、意大利、英国与加拿大的总和还多。中国也提升本身实体基础建设的水平,用于修建道路、铁道及机场的经费,高于美国及欧洲的总和。

上游公司的一项危险来自美国关税。如果在中国的外国企业运送相当大一部分在中国制造的产品到美国,而拜登政府仍以关税作为与中国脱钩的主要工具,那么对营收与获利的冲击可能会很严重。

许多上游公司一直在针对这种情境做规划,采取往往称为「中国 + 1」的策略。举例来说,F-tech 在武汉生产刹车踏板,供应本田(Honda)在中国与日本的最终装配作业。它在菲律宾也有一个姐妹厂,主要供应在加拿大与美国的生产工厂。当新冠肺炎肆虐武汉,而 F-tech 必须关厂时,中国 + 1 策略使它能增加菲律宾的产出,部分供应本田在日本的需求,直到武汉厂恢复正常运作为止。

中国 + 1 策略知易行难。如前所述,中国已成为「世界工厂」,不只是因为丰沛的劳动力,也是因为劳动力的技能提升,而且其中有两亿人口可以随需求变化,在制造厂间弹性移动。如同 Basic Fun 执行长杰・佛曼(Jay Foreman)说的:「中国提供一系列有利条件,像是受过高度训练的劳动力、基础建设资金充沛、优秀的安全及品管制度、优越的运输及通讯……。」他承认,要移出生产作业会相当困难:「举例来说,如果我们去越南……它的规模是中国的十分之一。因此,你如果只把中国产量的 5% 或 10% 移到越南,当地的产能就已经到达极限了。你可以去印度……但印度的基础建设无法配合所需。」

上游活动高度依赖中国的外国企业,可能面对与关税及劳动力无关的其他困难。举例来说,日本冷气机制造业领导厂商大金(Daikin),认定公司若要成长,就得向海外扩张,但若要做到这一点,就必须生产人们较负担得起价格的空调设备。2009 年,公司高层决定把生产移往中国。在这个过程中,大金同意让中国大陆的竞争对手格力电器(Gree Electric),取得大金先进的变频技术,以交换使用格力低成本的大众市场产能。大金成功在中国生产具价格竞争力的冷气机,并出口到世界各地。其实,大金的国际销售额已经占本身总营收的 80%。但格力善用从大金取得的智慧财产,成为中国国内最大的冷气制造商。

格力与其他本土公司〔特别是美的集团(Midea)与奥克斯集团(AUX)〕,合计掌握 70% 的中国空调市场,而大约在十多年前,中国的冷气市场是由外国企业主宰,像是大金、雷诺士(Lennox)、伊莱克斯(Electrolux)、开利(Carrier)与诠宏(Trane)。格力遵循中国政府的策略,正在善用本身在国内的力量,转化为全球竞争力,并在过去六年间,创造了三十亿美元的国际营收(约占它总营收的 10%),成长速度是大金的两倍。遗憾的是,大金的故事并非特例,公司应仔细考虑,上游活动全放在中国的策略,会有哪些中长期风险。

3. 市场公司。这类公司进口完成品,在庞大且日益富裕的中国市场里销售。企业对企业(B2B)销售领域的一个好例子,就是意大利达涅利集团(Danieli),这是全球第二大制钢设备供应商。

中国在 1990 年的钢产量,仅占全球的 8%。到了 2000 年,这个比率已翻倍,而在 2013 年,中国生产的钢,超过全球所有其他国家产量的总和。在中国生产的钢,几乎全都是由中国本土公司生产。为取得这么大的全球钢产量比率,中国制造商需要制钢设备。

达涅利集团尽可能从中赢取最多生意。2003 年,达涅利的全球营收是 7.4 亿美元。到了 2010 年,这个数字成为原来的四倍以上,达到约 41 亿美元,其中大多来自该公司在意大利生产的设备,销售给中国的钢厂,并进行安装。

2005 年,中国的百万富翁约有 23.6 万人,到了 2020 年,这个数字已攀升到 580 万人。

中国急剧增加的人均所得,也在企业对消费者(B2C)领域中,提供类似的机会。2005 年,中国的百万富翁约有 23.6 万人,到了 2020 年,这个数字已攀升到 580 万人。瑞士制表商劳力士(Rolex)打定主意要争取到这些富人的生意。劳力士在中国的策略如同达涅利集团一样,不在中国制造;劳力士表是百分之百进口,几乎全数来自瑞士,而吸引消费需求的做法,是把下游活动集中在通过高端零售商分销、名人代言、活动赞助。到 2019 年,中国是劳力士的第二大市场,当地的销售额从 2010 年起,已成为原来的四倍以上。

中国的竞争策略对市场公司的可能含意不同,取决于这些公司的重点是在 B2B 或 B2C 领域,以及它们是否属于「中国制造 2025」计划针对的产业,或者它们母国的出口限制对象。

不属于「中国制造 2025」计划所针对产业的 B2C 公司,像是奢侈品供应商,短期内不太可能碰上中国的进口替代行动,或是美国及其他母国的出口限制。然而,其中很少有外国企业,与主宰中国的社群媒体平台有连结,像是超过十亿用户的微信(WeChat),或是数位支付生态系统,例如支付宝(Alipay)及微信支付(WeChat Pay),这两者占全中国数位支付的 92%。因此,B2C 市场公司必须与这些特定的中国平台和它们周遭的生态系统整合,才能更好地接触到并交货给消费者。随着中国本土名牌的可信度提升,部分市场公司必须调整本身的价值主张,以迎合逐渐改变的本土品味,以及对精致度的要求。

属于「中国制造 2025」计划所针对产业的 B2B 市场公司,会受到脱钩行动的影响。不仅中国的进口替代政策,将驱使这些公司投资在中国境内生产,中国本土竞争者的实力也会强化,因为中国致力收购,或「借用」外国拥有的能力,或是自行培养能力。

为因应这种情况,达涅利集团采取「中国制,中国卖」(in China for China)的策略,计划把在中国的营收提高为原本的三倍,达到 12 亿美元。为达成这个目标,它也把中国的员工人数增加为原本的三倍,达到 1,200 人,其中只有三十名外国人。达涅利集团已大幅增加投资在中国境内的研发、设计及生产能力。但达涅利集团发现,它在中国最强劲的对手,已不再是德国的西马克(SMS),或是日本的普锐(Primetals),而是国营的中国冶金科工集团(China Metallurgical Group Corporation),以及它旗下 15 家子公司中的两家,中冶京诚(CERI)与中冶赛迪(CISDI),这三家公司以达涅利集团多年的客户为目标。对这家意大利公司来说,留住老客户和争取新客户将会愈来愈难,因为中冶京诚与中冶赛迪有以下多项有利之处,包括本身是国营企业、享有贷款补贴,以及政府能影响制钢设备采购、厂房建设,还有偏好国内公司的现代化建设合约等。

B2B 市场公司最终可能会发现,必须同时加强投资,以及从事上下游营运活动。

4. 双重公司。这个类别的公司包括苹果(Apple)、英特尔、耐克(Nike),它们在中国的销售额可观(分别占总营收的 20%、28% 及 16%),并把中国当成全球生产的重要基地。苹果公司每年超过两亿支手机,100% 在中国组装;如果苹果公司在中国的业务是一家独立的公司,应能名列全球三百大企业。

脱钩对双重公司最具挑战。例如,苹果公司在中国的销售可能会受到不利影响,只因为中国政府偏好本土业者,例如支付宝与微信支付,高于苹果支付(Apple Pay)。而且美国政府(或是其他国家)课征(中国生产出口的)苹果手机 10% 到 15% 的进口关税,也将严重打击销售。苹果公司已经找到一个暂时规避的办法,就是把手机出口到新加坡,然后再出口到美国。

这些压力,将驱使一些双重公司采取「中国制,中国卖」的策略,对上游和下游活动都是如此,实质上将它们在中国的整体价值链与境外脱钩。这个策略若要成功,得先满足两项条件:第一,外国企业在中国的营收成长潜力要很大;其次,在中国以外要有合理的生产基地,以符合公司的全球需要。

并非所有大型的双重公司都能符合这些条件,这意味其中有些外国企业将不易维持现有的经营方法,苹果公司可能就是其中之一。不过十年前,中国本土公司仅掌控本国智能手机市场的 10%,如今已近 90%,以及超过 90% 的电子支付市场。此外,联想(Lenovo)及其他本土厂商,也占有中国国内笔记本电脑与平板电脑的大多数销售,进一步限制了苹果公司的市场机会。而且苹果公司在中国境外也没有太多生产替代选项,甚至根本没有。苹果公司在中国雇用约三百万到四百万名工人,很难在其他地方复制这样的用人规模。

另一个同样重要的条件,就是苹果公司可以弹性增加和减少数十万的人力,以因应季节性的需求变化。此外,很少有其他国家可以用相似的成本,取得与中国工人同样的质量。苹果公司执行长提姆・库克(Tim Cook)曾说:「中国已进入非常尖端的制造,因此,你在中国会见到工匠般的技能与复杂精密的机器人……以及电脑科学的交会。这种交会在其他地方……很罕见……而且对我们的业务非常重要,因为我们喜欢这样的精准度及质量水平。」

苹果公司的许多技术与产品,可能会因中国的产业脱钩计划而大受影响,并因而导致它的上下游活动也大受影响,受益的则是本土竞争者。苹果公司已开始把部分产品移出中国,像是平板电脑及台式电脑的装配,搬到越南及其他地方。

耐克的情况非常不同,它在中国有很大的营收成长空间,因为当地快速成长的运动鞋市场由外国企业主宰,而非本土企业。耐克可以善用本身的全球品牌,同时拥有本地生产的弹性,以便为逐渐在意时尚与精致度的中国消费者,量身打造产品,这种做法也许能让耐克持续领先李宁(Li-Ning)与安踏等本土品牌。此外,耐克不像苹果公司,耐克在全球超过四十个国家设有工厂,可继续在中国制造、在中国销售,而仍有其他做法可以服务其他市场。其实,耐克已增加中国以外一些国家里工厂的产量。

中国和美国都觉得太过依赖对方,因此即使中美脱钩对拜登政府是较低优先的事项,但脱钩行动仍会持续下去。执行长们没有别的选择,只能面对伴随而来的挑战。

外国企业必须弄清楚自己为何要进入中国,以及未来的策略意图为何。这么做,无可避免会造成大幅变动,因为一些公司会采取避险措施,有的则会加码投资。加码投资的公司如果属于中国政府针对的产业,就需要很有吸引力的价值主张,让中国消费者即使面对中国政府的目标,仍迫切想要买它们的产品

Laminar flow

我们应该学会去理解别人的观点,不仅仅是服从和被告知。

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