ZARA 在中国失败了吗?

全球化程度越高的公司,在疫情之下就显得越脆弱。但中国对 Inditex 集团而言,既不是唯一的大市场,也不是唯一的避险选项

2021 年年初的 ZARA,在中国既输业绩,又输人气。

过去一个财年在中国内地市场,ZARA 关店 38 家,相当于其 2019 年门店总数的 21%。母公司 Inditex 集团层面,期内在中国内地市场的关店数则达到了 233 家,相当于其 2019 年门店数的 40%。2021 年 1 月,Inditex 还宣布,2021 年年中之前,ZARA 的姊妹品牌 PULL&BEAR、Bershka 和 Stradivarius 将全部撤出中国的线下市场,这意味着又是几十个门店要没了。

最重一击在 2 月 16 日到来——当天,优衣库母公司迅销集团的市值升至 10.87 万亿日元(约合 6649 亿元人民币),首次超越 817 亿欧元(约合 6389 亿元人民币)的 Inditex,成为全球市值最高的服饰品牌。

对 ZARA 而言都是坏消息,而且似乎也都符合中国消费者的观感。过去几年里,ZARA、H&M、Gap 所代表的快时尚集体失宠,与倡导基本款的优衣库押注中国,是极易观察到的市场现象。今年 3 月,Gap 甚至传出了出售中国区业务的消息,相比之下,ZARA 还算好,只是在关店。

一直以来,ZARA 母公司 Inditex 的对外形象始终很模糊。除了开店卖货,这家公司几乎没有品宣和营销推广,也不做媒体沟通。假如能闷声发财,那投资者倒也乐见,但 2020 年并不是 Inditex 的发财年。

3 月中旬,Inditex 发布的 2020 年财报显示,集团营收同比缩水 25% 至 204 亿欧元;全年净利润更是缩水 70%,仅剩 11 亿欧元。Inditex 在市值上被迅销超过,与上述糟糕的财务表现不无关系。两家公司的财年计算方式不同,若要观察 2020 这个自然年中的表现,需调整至季度数据重新讨论。过去 4 个财季内,迅销的净利率约为 4.48%,而 Inditex 为 3.82%。考虑到迅销的收入规模仅为 Inditex 的一半左右,那么在过去这一年,迅销显然是更稳定高效的赚钱机器。

放弃中国市场,看似为 ZARA 和 Inditex 带来了惨痛的教训,但站在公司层面,这一商业策略并非完全出于被动的无奈之举——Inditex 是一家将全球化做到极致的公司,中国既不是它唯一的大市场,也不是唯一的避险选项。视角不同,判断与结论也不同。

门店:从追求数量,到追求质量

大国文化吸引力和地缘切近性,让中国消费者更早关注到美式休闲风,和优衣库近年的快速发展。快时尚是少数能打破这个逻辑的潮流——它本质上是一个探讨大牌设计与价格民主化的欧洲故事,两家头部公司 Inditex 和 H&M 分别从西班牙和瑞典起家。

中国的经济腾飞和外资品牌发展,基本是在 2008 年北京奥运会后出现的,H&M 与 Gap 顺应的就是这个潮流。ZARA 的嗅觉要略敏锐一些,它于 2006 年入华,很快开始加速扩张。2010 年 Gap 入华时,Inditex 旗下品牌在大中华区总计已经拥有 143 家门店,形成了比较像样的连锁规模。

Inditex 加注中国的热情在 2011 年到 2012 年达到顶峰。这两年里,中国各地每年总计会多出百来家 ZARA 等 Inditex 旗下品牌的门店。优衣库、H&M、Gap 等品牌对中国市场的热情实际出现在 2013 年之后,年净增门店数约为 60 至 80 个,从未达到 Inditex 这种三位数的激进水平。

和绝大多数消费品牌不同,ZARA 很少投放广告,但总是挑选城里最好的位置,开出一个装修精美的大店,用产品直接吸引消费者。第一财经旗下「新一线城市研究所」的统计数据显示,2013 年,ZARA 的中国门店有 2/3 开在一线及新一线城市,彼时低线城市的商业基础和消费水平还较难满足 ZARA 的硬性要求。

伴随万达、印力等品牌快速打开下沉市场,中国进入了购物中心数量和面积急速增长的十年。各地的新商场总是需要主力店,这自然是快时尚品牌的机会。但从内地门店数量来看,Inditex 从 2017 年就进入了稳定及调整期,总门店保持在 570 至 580 家,直至 2020 年开始集中关店。

也就是说,ZARA 等 Inditex 旗下品牌在内地市场的发展周期,比优衣库、H&M 等提前了 2 到 3 年,且开店、关店的策略都更为激进。它其实是在探索一个较为均衡的市场布局结构——目前,ZARA 门店的城市等级分布比例已与 2013 年时基本一致。

2020 年年中,Inditex 宣布了一项全球范围内的门店调整策略,计划到 2021 年年底最多关闭 1200 家线下门店,相当于彼时集团门店数的 16%。中国和西班牙市场关店力度最大,巴西、法国、墨西哥、土耳其、俄罗斯等 Inditex 曾重注发展的国家也将受到影响。

Inditex 表示,在关闭业绩欠佳的小型门店时,会同期开出 450 家体量更大、数字化程度更高的大门店。持续提升门店面积和坪效,实际也是这家以门店吸引消费者的公司一直在做的事。

新冠疫情最严重的 2020 财年,Inditex 全球单店平均面积升至史上最高的 706.77 平米,体现了大店策略的执行;疫情前的 2019 财年,Inditex 全球门店的平均坪效为 15.23 欧元/平方米/天,比 2018 年增长了 0.8 欧元,也是相当不错的水平。

子品牌较多的背景,也使 Inditex 在门店调整时有更大的腾挪空间。Inditex 旗下最出名的品牌是 ZARA,每年能贡献其总营收的 65% 至 70%。其余品牌包括 ZARA HOME、Massimo Dutti、Oysho、PULL&BEAR、Bershka、Stradivarius 等,它们在品牌定位和价格上与主品牌各自略有差异。

Inditex 每年会公布各子品牌的营收状况。其中,主打家居产品的 ZARA HOME,和主打内衣产品的 Oysho 对集团营收的贡献率保持缓慢增长,其余经营不同等级成衣的子品牌则都在下降——疫情期间的居家需求,显然也利好了这两个子品牌。

这可能也是 Inditex 选择在中国市场关停 PULL&BEAR、Bershka、Stradivarius 线下业务的直接原因——过去,这些品牌在中国的一线、新一线和二线城市布局较为均衡。总计百余家门店的空间,也许正可以腾挪给仍有增长潜力的 ZARA HOME 与 Oysho。

供应链:既要消费国,也要生产国

ZARA、H&M、Gap、优衣库,这些公司的共同特点是在经营层面上采用了 SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)模式,这也是服装行业向快消品偷师学艺的成果。

服装行业的供应链普遍很长,各个环节又比较分散。过去生产一件衣服,需要染料厂、纺织厂、服装厂、缝制厂各司其职,全部环节结束之后这件衣服才能通过物流公司和经销商体系,进入百货商店等渠道销售。这一过程通常要花费一至两年时间,对终端消费者的反馈灵敏度很低,所以十分重视前期设计环节中设计师对于纹样、风格等潮流的预判。

对于奢侈品或定制型服装品牌而言,这种做法问题不大。但对于成衣品牌而言,想要提升对于市场需求预判的准确性并提升生产、销售的效率,就需要改造整个供应链,SPA 模式应运而生。

在 SPA 模式中,服装品牌掌握着商品设计、生产、物流、销售等大部分重要环节,且与纺织、染色、缝纫等环节的外包工厂保持紧密合作,大大缩短了服装的生产和销售周期。

Inditex 正是以「产品从设计到上架不超过 3 周」的超高效率闻名全行业。整个链条的配合协作程度如此之高,以至于 ZARA 哪怕不卖大牌设计的仿款成衣,而是去卖运动服装或是突入任何一个服饰领域的细分市场,都可能行得通。

推行 SPA 模式的过程中,各品牌会根据实际情况调整对产业链的控制程度。比如在供应商的分布和规模上,迅销与 Inditex 就有明显不同。

服务于迅销的供应商仅有百余个,过去集中于中国内地,近年来向东南亚其他国家拓展。迅销会保证每个供应商可以拿到较大的基础订单,这样就进一步压低了生产成本,也有利于小规模的临时产量调整。

Inditex 则在全球范围内拥有近 2000 个供应商,其中不少分布于人力成本很高的欧洲地区。每个供应商先期都只能从 Inditex 手上拿到少量订单,如果产品畅销,再追加订单。这保证了 Inditex 的「快」——不仅是应对市场需求变化的按需生产,更是能保证门店上新速度的生产节奏。

迅销是一个生产和消费市场都侧重于亚洲的公司,以基础款为核心的产品设计理念允许它较为从容地生产、偏好使用慢吞吞的海运,最终在门店层面要尽可能「卖掉所有的产品」。

而 Inditex 的目标,可以总结为「生产能畅销的产品,并在最短时间里卖掉」,这意味着它在设计、生产、流通和销售等所有环节都不能放松。在全球范围协调产销关系,则是在难度上又加了码。

比如,西班牙周边的葡萄牙、摩洛哥等国家是 Inditex 最重视的产销一体区域,许多时尚款产品会放在这里生产;柬埔寨、巴基斯坦、孟加拉国没有 ZARA 等品牌的门店,是基础款的「生产基地」;西欧、北美、大洋洲等地的多数国家则是纯粹的「消费基地」,目前 Inditex 接近 65% 的门店开在这些地方。

在 Inditex 的西欧舒适圈之外,中国是继土耳其之后少数发展到产销水平俱佳的市场:从供应商和工厂数量来看,它都是 Inditex 最大的生产国;而从门店数来看,2019 年的中国还是 Inditex 的第二大消费国(仅次于西班牙本土)。不过,如果中国的业绩萎缩严重,Inditex 也有可能培养巴西、印度等其他产销一体的潜力国。

全球化管理供应链的难度,还体现在物流层面。在 Inditex 的体系中,「产地国家生产后直接就地销售」的直接方案并非最佳思路。

Inditex 的物流体系,参考了联邦快递的「轴辐式网络」,在西班牙建立辐射全球的物流枢纽及物流中心,甚至拥有自己的客运机队——Inditex 选择在 2001 年上市,目的之一就是为这些重资产物流项目募资。

向产销一体国家发货的航班或卡车,在回程时都可以捎上去往西班牙物流枢纽的货物,用更高的利用率和周转率降低物流成本影响。在一本对比分析优衣库及 ZARA 运营模式的着作中,国际时装连锁业顾问斋藤孝浩曾援引 Inditex 公关部的说法称,ZARA 的物流费用仅占其销售额的 1%。

2014 年,西班牙的两位大学教授 Pérez 及 Orcao 曾在一篇论文中披露过 Inditex 总部所在地——也是其最重要的物流枢纽——萨拉哥萨(Zaragoza)当时的运营数据。这里每天会汇集来自各产地的商品,再流出至 Inditex 位于全球几乎所有地区的门店。为了实现全球门店每周上新两次、48 小时内到货的严格标准,欧洲的货物流转多用大型卡车,亚洲、美洲、非洲等地门店的送货多用空运。

2018 年的一则航运业分析显示,萨拉哥萨当年 9 月处理了约 1.69 万吨的货物,这一体量使其在当月超越巴塞罗那成为西班牙第二繁忙的货运空港。这种以西班牙为绝对中心的供应链发展策略,注定使中国在 Inditex 的体系中无法获得过高的关注度。

电商:最普适的方案,最不适合中国

2020 年中,几乎在宣布全球关闭 1200 家门店的同时,Inditex 还宣布了一个投入 27 亿欧元的数字化转型方案。转型的核心是提升电商业务的存在感,计划到 2022 年实现电商收入占营收总额 25% 的目标。

关于这个策略,新冠疫情显然是助推。2020 财年,Inditex 的电商收入占比快速上升至 32.35% 的高位——顺便一提,2019 年中国的电商销售在社会整体零售中的占比是 36.6%,可能比很多人想象中要低。

如果 Inditex 更重视中国市场的独特之处,它可能不会在进入 6 年之后才涉足电商,而且以官网自营开始,2 年后(2014 年)才开了天猫店。反观优衣库,在天猫还叫淘宝商城的 2009 年就已入驻,并将淘系电商作为其最重要的线上入口。

2020 财年,优衣库母公司迅销的电商收入在总营收中仅占 15.6%,远低于 Inditex。后者电商化水平偏高、前者偏低——这恐怕又与中国消费者的直观感受有很大出入。究其原因,还是因为中国内地在全球范围内是一个过于独特的电商市场。

这里无疑有着极为发达的渠道品牌,但过于激烈的竞争也造就了令大公司两难的「二选一」潜规则。此外,「O2 O」「新零售」「直播带货」等层出不穷的数字营销玩法,都是欧美公司不熟悉的。如果没有对业务放权到一定程度,电商业绩的增长奇迹很难持续。

2018 年 9 月,ZARA 曾与天猫达成过新零售合作,不仅做了场时髦的艺术秀,还在上海改造出一个可以线下扫码、线上下单、送货到家的「数字化门店」。彼时,Inditex 亚太区总裁 Yaga Vera Cuartero 在接受《第一财经周刊》采访时,对比了该店超越伦敦、东京概念店的先进之处。其言下之意是,ZARA 在中国市场的这些尝试是最「先进」的。

中国市场「先进」到什么程度?Inditex 在 2021 年 3 月的全年财报解析中,针对数字化强调的还是线上线下货物打通、RFID 商品标签、门店内商品在线推荐等在中国「新零售」中早已实现的功能。但 2020 年的业绩说明,像官网、App 这种「基础款」的电商服务,Inditex 若能在全球范围力推,可达到超乎想象的效果。

在推广电商官网近 5 年后,ZARA 目前已经可以将商品销售到全球 202 个国家及地区市场,其中包括许多非洲及加勒比海的小国。这一覆盖范围,比其开出门店的市场数(92 个)多了一倍有余。下一步,Inditex 希望推广的是品牌的独立 App,作为电商渠道之余,还能提升消费者在门店内的购物体验。

如果不那么在意中国市场的规则,而是将电商发展目标放在全球其他蓝海市场,Inditex 显然还大有可为。eMarketer 统计出的 2019 年电商销售规模增长率前十国家中,Inditex 在门店层面已经实现了全部覆盖,在墨西哥、俄罗斯的门店数更是超过 400 家。当在某个市场完成了基础的品牌教育后,无疑有利于 Inditex 进一步推广电商服务或是试水门店的数字化改造。

对于中国内地市场,Inditex 其实也在挑战规则。比如,开了天猫旗舰店后,ZARA 没过多久就尝试了新兴的微信小程序;它更着力自营电商而非第三方平台。而物流方面,目前 ZARA 使用包括顺丰、京东及 EMS 在内的多家服务商,覆盖不同的地域和时效需求。

对于中国电商业务,Inditex 始终不愿意将生意寄托在任何一个第三方服务者身上,这种做法风险很大,却也为品牌保留了自主空间。对于在全球范围内发展电商这一目标来说,初期做重资产、多依靠自身能力,也是更保险的做法。

考虑到 Inditex 这家公司过分低调的品牌策略,我们基本可以判断:这是一家重要的上市公司,但它不会刻意去做诸如「市值管理」之类的事。

2020 年以前,投资者对它的期待一直都是稳定的业绩增长、更高的运营效率,继而体现在股价和分红的稳定增值上。自 2013 年后,Inditex 的股价就基本稳定在 20 至 30 欧元的波动区间段,境况好的时候折算下来,是一家千亿美元公司;不好的时候,就是八九百亿美元。而且不管怎么变,集团创始人 Amancio Ortega 始终都在欧洲最富有企业家的序列中,不时可以与 LVMH 集团董事长 Bernard Arnault 竞争。

2017 年,Amancio Ortega 卸下了在 Inditex 集团内的所有职位,目前是一个低调的地产大亨,热衷于投资欧美顶级城市的优质项目。彭博社估计,2021 年年初其拥有的全球物业价值已经超过 100 亿美元,这比任何一家专业的地产投资基金和地产公司都要多。

仅在 2012 年,Ortega 在全球范围内的租金收入就超过 2.9 亿美元,其中部分还是由租用其物业的 ZARA 门店贡献。考虑到 Inditex 持续数年的门店升级策略,Ortega 的地产投资显然仍在为此铺路。

2019 年起,Inditex 采用新的国际财报准则项目 IFRS 16。这一新准则对于「租赁资产」给出了新的划分定义,连锁品牌都会在财务数据上受到影响。IFRS 16 不再将品牌租赁门店的费用视作「租金」,而是视作「使用权资产」计入折旧摊销,所以当年 Inditex 的折旧费用大幅上升,连带影响了当年的净利润。

考虑到不同年份间财报准则变化对利润率的影响,我们采用 EBITDA(息税、折旧及摊销前利润)与营收的比值代替净利润率,并对比了 Inditex、迅销、H&M、Gap 这 4 家公司在 2017 年和 2020 年间的变动表现。

同为 SPA 模式在服装领域的拥护者,4 家品牌发展至今,已经走上了相当不同的道路。从净利润率所代表的经营水平而言,Inditex 能稳定在 20% 以上的高位,迅销则是提升较快,目前已超越 H&M。业务进一步反映在市值上,就是迅销能够逼近甚至短暂超越 Inditex,而 Gap 出现了业绩和市值同步负增长等结果。

掌握一个好的商业模式或是一个大市场,未必能让公司持续成功。日益激烈的全球化竞争,可能会将许多潮流和经验变成信号,也可能会使其衰减为噪声。在判别信号与噪声的过程中,Inditex 目前做得还不错,当然,「做自己」这件事,最难,也最不易坚持

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